博物馆转企改制员工积极性低｜北京华恒智信薪酬改革成功案例

【客户行业】事业单位【问题类型】薪酬管理【客户背景】某国家级博物馆是由当地政府与自然资源局共建共管的事业单位是一家综合性博物馆。自建立时该博物馆属于公益一类事业单位近两年随着上级政策的改变该单位由一类单位转向二类单位对经营收益提出了更高的要求。为了保障业务博物馆积极寻求新发展、新方向但是在实际改革中面临了一些管理难点主要的难点在于薪酬管理方面由于事业单位人员的薪酬都是按照职级决定无论干多干少都是一样的工资所以人员的积极性不高事业单位的薪酬总额有一定的限制在此基础上进行改动难度较大转型为二类单位之后经营的收益如何进行合理分配也是困扰该单位领导的难题。因此该单位希望借助华恒智信的力量帮助博物馆优化现存的薪酬制度来提高人员的积极性从而满足经营发展需要。【华恒智信分析解读】华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后对事业单位开展了管理诊断和调研工作通过对调研结果及数据的分析项目组发现目前该单位在薪酬体系方面主要有三方面的问题一、按照职级定薪无法有效激励关键岗位人员在转型之前博物馆各个岗位的薪酬是根据职级决定的无论什么岗位只要职级一样薪资就一样大家认为干多干少都是拿到一样的薪酬已经习惯于长期旱涝保收的环境所以工作积极性也不高。但是转型为公益二类事业单位之后由于国家差额拨款博物馆有了一定的经营压力需要自己创收来保障薪资。在实际工作中不同岗位的人员对创收起到的作用会有直接间接之分比如经营业务部门需要直面媒体、游客、旅行社等直接承担着经营指标的压力而对于职能部门来说更多的是需要做好对内部上传下达、辅助类的工作没有直接的经营压力对创收起到的作用也不是直接的。因此在转型之后不同岗位、职级相同的人员拿到的薪酬一样会挫伤一线岗位人员的工作积极性。二、薪酬结构固化固定部分占比偏大浮动部分不足转型为二类单位之前博物馆的薪酬结构由基本工资、绩效工资、津贴补贴、其他工资四部分组成。其中绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效。除了奖励性绩效其余部分都是根据职级确定人员的薪酬只能通过奖励性绩效这一小部分来拉开差距。但是现实情况是大部分事业单位在奖励性绩效的分配系数上存在平均主义不同岗位同一职级都是一样的分配系数也是按照职级决定导致大家的薪酬结构上浮动部分几乎没有。在转型为二类单位之后人员需要改变“躺平”的状态为博物馆创造收益做出实际贡献在工作中一定会出现有的人员业绩好、有的人员业绩差有的人员工作量相对多有的人员工作量相对少那么想要对有真才实干、为博物馆创造较高收益的员工进行激励的话就不能按照之前的方式分配奖励性绩效。三、对年终额外营收部分缺乏合理的分配方案该单位在转型为二类事业单位之后没有预先将额外经营收益的分配方式进行提前约定导致在实际操作中无论怎么分配都会有人员认为不公平。比如行政人员、专业技术人员、经营人员都认为自己的岗位很重要行政职能部门觉得自己要对接上级单位签字盖章、组织会议职责很多专业人员觉得自己是高学历、高职称专业技术不可替代而且博物馆最核心的人才就是专业技术人员经营人员觉得自己工作很辛苦所有的收益都是自己拉来的。领导无论给哪一个岗位分配得多都会引发其余岗位的不满也因为这一点该单位初步制定的一套分配系数没有在职代会中通过所以还是按照职级进行分配这样一来与转型前没有区别额外营收部分对岗位、对人员依旧没有发挥出明显效果。【华恒智信解决对策】一、引入岗位价值系数实现向关键岗位倾斜的管理目标考虑到该博物馆转型为二类事业单位之后有了经营需要所以在薪酬方面应该体现出关键岗位的特点对关键岗位、重点岗位的需要进行一定的倾斜。因此华恒智信建议针对各类岗位设置不同的岗位价值系数建立岗位价值模型从上岗难度、工作复杂度、对营收的影响、面向群众的程度、沟通协调五个角度去衡量。从现阶段的发展要求来看确定重要性比如综合办公室、资料研究与保管部门、安全保障部门这类科室的特点偏向事务性经营压力相对较小设置相对较低的岗位价值系数对于市场发展部门这个岗位的特点更能直接面向群众承担的考核指标更高、经营压力相对大设置较高的价值系数。通过对不同的岗位设置不同的价值系数来体现各类岗位对营收的关联性从而实现薪酬向关键岗位倾斜的管理目标。二、加大考核与可浮动薪酬的挂钩适当拉开薪酬差距针对转型前博物馆的薪酬结构浮动占比少无法适应转型后发展的问题华恒智信专家建议将考核与可浮动薪酬进行挂钩而奖励性绩效作为浮动薪酬可通过设置加大比例。结合博物馆的实际情况和激励倾向对市场发展部门重点考核营运能力、服务群众数量、服务质量对综合办公室重点考核沟通协调能力、工作量、工作时间对资料研究与保管部门重点考核文物修葺能力、对文物资料检查修葺频次对安全保障部门重点考核安全管理能力、消防设备完好率。考核分数高则可浮动薪酬上涨考核分数低则可浮动薪酬下降。三、引入价值积分制对额外营收进行公平分配针对博物馆转型后的额外营收缺少合理的分配系数问题华恒智信建议引入积分制对人员的价值进行打分评估从而实现额外营收的合理分配。具体从两个方面进行实施。第一考察人员的全年贡献度以年度为考察单位对各科室人员的贡献价值与上一年进行对比科室内部哪个人员创造的价值高额外营收的分配系数就高但是价值的高低很难评判因此通过积分的方法来实现对人员日常的工作行为进行记录比如有的人员一年为博物馆组织策划了多少展览设计出多少文创产品年底根据同一岗位不同人员创造价值的高低进行打分分数高则额外营收分配系数就高第二考察人员为博物馆创造的实际价值多少比如职能科室更多的是解决内部的事务性工作可以记录支持展览、节假日加班支持前厅的次数和时间市场运营部门通过创新展览方式、服务游客群众直接为博物馆带来真实收益的多少。【华恒智信总结】由于事业单位的性质——薪酬总额有限的情况下对薪酬进行改革一直是比较困难和棘手的问题。在本案例中该博物馆从一类转向二类经营压力增大对人员的积极性要求也有了更高的要求如何通过改革薪酬从而提高人员的工作积极性是博物馆转型后急需解决的问题。通过前期的调研华恒智信发现博物馆目前薪酬无法突出关键岗位对关键岗位的员工无法进行有效激励。浮动薪酬占比少收入拉不开差距人员习惯于吃财政“大锅饭”对于转型后的额外营收缺少合理的分配系数人员都认为自己的工作很重要。针对这些问题华恒智信分别从引入岗位价值系数、加大绩效和可浮动薪酬的挂钩、引入积分制三个方向对人员的薪酬最大程度地拉开差距。并在实际操作中通过多轮研讨、方案培训和试用解决了该事业单位薪酬管理方面的难题获得客户的高度认可。薪酬管理作为人力资源管理方面的一个重要板块对人员的工作积极性有着较大的影响。华恒智信通过建立多项工具模型逐步完善规范的激励与约束对等机制、合理引导人员并经过扎实的理论研究、实践经验解决了多家事业单位在薪酬管理方面存在的问题多次得到客户的高度认可。